【流媒体网】摘要：自2015年4月初起，罗小布连续十余天针对有线网络公司的市场运营业务，提出了十大问题(目前，还在持续提问中)。

　　自2015年4月初起，罗小布连续十余天针对有线网络公司的市场运营业务，提出了十大问题(目前，还在持续提问中)。

　　Q1: 你是怎样理解或定义业务的?在互联网时代，你认为你自已的哪些业务采用非货币一次交换的形式会更有前途?或经过多次交换后收益更大?

　　问题说明：

　　为了便于未来开展市场运营业务的讨论，先将“业务”做个初步的定义。“业务”是用户愿意用某种物品或劳动进行交换的产品或服务。用户如果用金钱来交换，称为一般等价物，也俗称为付费业务或货币业务。用户如果非金钱的物品或劳动来交换，也是业务，称之为非货币业务;非货币业务通过再次交换或多次交换可以转换为货币业务。

　　@罗小布：昨天，我的兄弟苏先生提出“曲别针换别墅”命题，这正是“交换理论”的价值命题。站在大多数第三者现实的立场上，曲别针的价值远低于别墅的价值，不符合等价交换定律，因此该命题不成立;这正是对“交换理论”或“价值理论”误读。等价交换是站在交换双方各自的立场上，而不是第三方的立场;每位当事人得到的是自己满意、认为价值远大于交换给对方价值的商品或服务;也就是说，有线要找到用户认为值、并拿出用户认为不值的东西、而该用户认为不值的东西正是你认为值得的东西;这个东西不一定是货币，甚至都不以货币单位表示。

　　Q2: 你能从用户那里发现哪些用户认为不值、你认为值的东西?你现在的业务在用户眼里的价值是多少，也就是用户愿意拿什么他认为不值钱的东西、与你认为值钱的东西进行交换?

　　Q3:你所在的有线网络公司或企业的“第一业务”是什么?你需要开展哪些业务来帮助“第一业务”的实现?

　　问题说明：

　　企业“第一业务”命题属于政府经济学范畴。企业的命运由企业财产所有者决定。有线网络的掌门人不是有线网络财产的所有者，是“被委托人”;其所有者是广电局或宣传部，是“委托人”。有线网络的“委托人”与“被委托人”之间的合约多为目标不太明确的、“委托人”持有很大剩余裁量权的不完全合约。“委托人”也是追求利益最大化，但其“利益”不一定是盈利。“被委托人”有其自身利益，在现行体制下，其利益往往不是以金钱为标志的奖励，而是其它;如：行政级别提升、在现行收入或奖励下平稳退休、被提拔、过渡到其它岗位……，当然也有把企业做大做強的、富有企业家精神的掌门人。

　　今天命题的基本逻辑是：只有“委托人”利益得到满足，才能保住“被委托人”;保住了“被委托人”才能保住有线网络。因此，有线“第一业务”是如何保住"被委托人"或满足“被委托人”的利益要求(如被上级表彰、提拨等)?只有满足了“第一业务”，才有其他业务;也就是，其他业务为第一业务服务。

　　Q4:您认为有线的宽带业务在哪些方面可以创新?在宽带的定价模型上您有哪些创新的想法?

　　问题说明：

　　美国通用公司总裁韦尔奇曾经请波士顿咨询公司进行战略规划，创造了著名的“明星-金牛-瘦狗-困难儿童”战略矩阵;主要是两个维度，一个是业务一自身的增长率，一个是企业在该业务中的占有率。目前整个宽带互联网业务是低增长率，有线在宽带业务中是低占有率，按照波士顿矩阵属“瘦狗”型业务，应该抛弃。

　　昨日在群里讨论中，大多数群友认为有线互联网宽带业务不仅不能放弃，而且应该大力发展。问题是：照现在这样仿效电信模式能发展起广电宽带吗?随着宽带中国的发展、电信光纤到户规模化、带宽增加且价格降低，有线现有的宽带用户都恐难以维系。有人认为是电信出口不公平造成的;说实话，即便电信公平的放开出口，有线需要同时满足三个前置条件才能与电信竞争，即：投资比对手大、动作比对手快、名声比对手好;更别说还有鹏博士之类更灵活公司的竟争。在此环境下，有线要继续发展宽带只有创新，也就是说，创新发展宽带是有线唯一的选择。

　　有线宽带要创新只有两个战略方向，一是“法无禁止即可为”，另一个是打破现有秩序、破旧立新。例如，由国网组建全国新闻拆条中心，打造交互电视的新闻门户(类似交互电视的CCTV-1或13);同时，向新浪、腾讯、人民网、新华网、网易等提供新闻链接，记住千万不要做土鳖办网站，即只卖链接不办网站;在链接或交换服务，必然形成流量倒挂;此外，通过建立国际互联网电视交换局获得国际出口。又例如，固定互联网出口成本，作为有线电视发展费用处理，并与有线电视业务捆绑;办银行卡、缴有线电视费、免费宽带。还可以将宽带低价(视为开路电视)，对物联网开放(视为收落地费)……。

　　网友参与探讨：

　　@周元欣 的建议： 提供HbbTV混合业务，可同时收卫星，地面，有线，互联网节目

　　@风行水上 的建议： 个人以为，以免费开通高清互动实现时移回看为名，实现双向网络的全覆盖，拥有海量的双向用户和一张全覆盖的双向网，然后从专线业务做起，奠定生存基础

　　@屈彤：我领会罗总指导的精神是要用有线的快马去和电信的慢马赛跑。在有差异化优势的细分领域去创新去发展，然后拓展到更大的领域。内容领域是电信短板，有无可能实现差异化内容和宽带的捆绑创新?类似Comcast

　　@罗小布：@屈彤 当然可能

　　@屈彤：用户上网的目的最终还是在于内容和应用，广义内容不限于电影电视，所有跟用户需求相关的内容都可以。在内容和应用领域，广电的理解和资源要多着，内容和网络结合，除了提供公益内容，还可以提供小众或专业化内容，不知道在这些领域有无可能找到差异化创新点。歌华的游戏平台就走在前面。赞一个[强]。百视通和东方有线合并就互补。还有华数早就在网络和内容领域两手抓。未来的运营商可能会演变为内容和网络综合运营商。谷歌和facebook都在考虑涉足基础网络建设。建议在考虑宽带网络建设时候把内容和应用布局提前一并考虑，最好能差异化创新。怎么创还不清楚，小应用领域可能都有创新空间。

　　Q5:你能从有线网络的投入、结构、技术选择、管理单元等中找到可对外的服务或业务吗?哪些业务可以直接对用户?哪些业务可以帮助他人或开放给他人对用户?如对物联网产品的公司。

　　问题说明：

　　在讨论业务第一题时，就有群友认为“业务即服务”。在互联网或开放的时代，业务不仅要为自己的产品效用发挥而服务，也要能帮助合作伙伴实现其产品效用而服务，甚至将服务直接出售给合作伙伴。

　　云平台有一个基本思想，就是“一切即服务”;在云平台中，软件即服务，平台即服务，基础设施即服务。今天有线网络的建设和运营不仅要有市场思维，而且要有互联网的、开放的思维，“一切即服务”也就是“一切皆商品”或“一切皆买卖”。例如，采用何种技术建网旨在选择哪种技术提供的服务数量更多和品质更好。“HFC即服务”、“HTTH即服务”、“小C即服务”、“EPON即服务”等，哪种技术能满足高清、交互的需要?哪种技术能满足招商引资的需要，特别是七大牌照方?也就是“技术即服务”。又例如，“SSID即服务"，除自用SSID外，是否应该多个SSID以便对外销售或合作?同样的，“网管即服务”、“接入即服务”、“WIFI即服务”、“信息系统即服务”、“支付即服务”、“互联网即服务”、“物联网即服务”……。

　　Q6:请你评判一下，我的算计有什么错误?请你再算计一下，看你现在的政策是亏了?还是盈了?如果算计后，发现自己亏了，该怎么办?按照互联网+的思维应该如何算计才是聪明的算计，而不是仅为精明的算计?(精明者算计到家，小数点保留四位;聪明者大智若愚，吃小亏占大便宜，持续发展)。

　　问题说明：

　　全国有线，无论南北，都喜欢、擅长算计，而且绝不吃亏。做业务或生意就需要算计，这无可厚非;只是提醒同仁两点：第一点是，世界上不是就你会算计，百姓也会算计，对手可能比你更会算计，政府同样也是算计的九段高手;第二点是，别把小账算了，把大账忘了算，就得不偿失了;此外，还要提醒一下，别把政府、也就是有线真正的老板，算“火”或愤怒了，一旦把政府算“火”了，不会有有线好“果子”吃，直播卫星、地面广播就是有线把政府算“火”了的结果。

　　全国数字化政策大致有三种。第一种，按端收费，只是第二端及其以上收费低一些。第二种，按户收费，但第二端及其以上只保留6套节目。第三种，按户收费，但第二端及其以上保留至少25套(旨在第二端及其以上电视机发挥作用，以免拱手让给竞争对手)。

　　现在以第一种政策为例，开始算计。按照梅持卡夫法则：网络的价值是网络节点或终端的平方。假设你是一个500万用户的有线网络公司，电视机的普及率为每百户户均1.5台(各地统计年鉴有相关数据)，也就是终端总数为750万端。对电视台而言，该网络公司的价值点为562500万。按端收费后，假设第一端没有用户流失，第二端只有20%用户付费，网络的终端总数为600万端，网络价值点为360000万;也就是，按端收费后，该网络公司对电视台的价值下降了36%。

　　再算计一下。假设第一端收费为20元/月，第二端为10元/月。第一年，第一端收入10000万/月，第二端1000万/月，合计收入为11000万/月。由于IPTV或OTT也是在客厅，第二年或三年后，用户流失20%，第一端收入为8000万/月，第二端为800万/月，合计收入8800万/月，月损失2200万。

　　@罗小布：昨天，我的好朋友昆网的史总给出的算计公式为“卖盒子+付费节目强售=当期增加收入+用户大量流失";这里不是评价该公式的正确与否，而是提醒同仁看到该公式背后所揭示的、有线网络的困局或尴尬;这就是由于财力有限、又需迅速普及高清交互机顶盒不得以而为之的无赖之举。

　　无疑，高清交互机顶盒是目前开展大多数视频业务的基础或面对竞争的基础平台。同仁们长期以来一直以为只有政府补贴或资助才能快速普及高清交互机顶盒;其实，采用行为心理学方式同祥可以快速普及高清交互机顶盒。

　　一、准备条件：一是双向网络。二是将高清交互机顶盒的市场价格标价为1000元左右。三是计算好单向机顶盒与高清交互机顶盒之间的实际成本差价。四是高清交互电视中的广播频道数至少是单向机顶盒的一倍以上、广播的频道全部回看且免费，最好还有更多免费应用以吸引用户。五是做好高清交互的宣传。

　　二、情形一：没有发放单向机顶盒的地区，步骤如下：一是事先进小区宣传高清交互，重点是内容;二是打折优惠销售高清交互机顶盒，假定680元/台;三是免费发放单向机顶盒，如果用户需要高清交互机顶盒，只需补高清交互盒子与单向盒子的差价，假设300元/台;四是承诺用户补差价获取高清交互盒子的成功率为80%以上。

　　三、情形二：巳经发放单向机顶盒的地区，步骤如下：一是前几步与情形一相同;二是用户可以退回单向机顶盒，交300元/台换取高清交互机盒;三是用户可交一定的费用留下单向机顶盒作为第二端使用，假设80元;也可交第二端一年费用免费留下单向机顶盒。四是在充分宣传的前提下，二轮进场，可达到调换成功率70%以上;留下单向机顶盒且换取高清交互盒子的成功率大于50%。

　　Q7:请你对上述方案有什么不同的意见或建议?你有什么既能保证用户不流失或尊重百姓意愿、财力又能支撑、还能迅速普及高清交互机顶盒的好方法?

　　Q8：你是否认同以下分析?以下分析有哪些不足?你有哪些新的转型思路?

　　分析文字：

　　有线面临着巨大竞争压力，既包括来自外部的IPTV、OTT、互联网视频、智能电视机等竞争，也有来自内部地面广播、直播卫星以及七个牌照方的全媒体竟争，包括具有合法内容的、网络电视机竟争。上述竞争对手按照重叠度或替代性排序，目前表面上是IPTV，即将到来的未来是地面广播，有线即将身处前有伏敌、后有追兵的存亡之境。

　　媒体之间的竞争分析，一般不采取四个维度的SWOT分析(竞争优势、竞争劣势、机会与威胁);而是采用媒体生态位的六个维度分析，即媒体内容、寻求满足机会、获得满足机会、消费者时间支出、消费者消费或交换支出、广告投放六个维度。地面广播在优质內容上近80%与现在的有线内容重叠;地面广播巳经标准化，即将成为电视机的标配，未来消费者寻求电视消费的方便性、任意性或随处性要大于有线电视;由于内容重叠度高、消费满足度与有线电视接近;消费者时间支出与有线无差异，甚至高于有线(由于其方便性);全部免费，消费者支出是零，具有彻底颠覆有线经营模式的实力或优势;广告对地面广播投放至少高于对有线投放的十倍以上。在此情况下，有线只有两条路选择;一条路是“哭天抹泪”请求行政干预，由于巳经给过有线机会，叫有线“小肚鸡肠”的、“不缴费的剪断工程"或“到村不入户工程”给算计掉了;常言道“机不可失、时不再来”;同样，上帝是公平的，“她能不仁，我可不义”，地面广播的替代性也为有线提供了机会或借口。第二条路就是向差异化转型;差异化转型的第一步就是媒介向媒体转型;简单地讲，以交互电视普及为契机，重回有线电视台，从而形成“陆、海、空”三军的、立体的竞争态势;陆军即网络也，海军即有线电视台也，空军即持视频内容OTT互联网、特别是OTT手机也。

　　Q9：什么是交互电视具有核心竟争力或垄断性的应用或内容?如何通过国网实现统一的对开放或自身对外开放，特别是向三大台新媒体开放以及向中数、华诚开放，打造适合交互、具有垄断性的内容或应用?也就是如何打造有线相对垄断的、交互的3、5、6、8、9?如何诚邀各卫视台为有线打造具有核心竞争力的交互应用?……

　　问题说明：

　　企业的生存和发展需要有核心竟争力，想必同仁们都赞成这个观点。在我看来，双向和交互不是核心竞争力，而是具备进入市场竟争的资格。有线的核心竞争力还是要在应用或内容上下功夫。

　　目前，OTT之所以一时难以对有线构成威胁是因为OTT缺少直播。同样，IPTV之所以巳经构成了对有线的威胁也是直播。也就是说，在目前阶段直播是有线生存之本，特别是3、5、6、8。同仁们设想一下，如何所有央视直播不向IPTV开放会是怎样?如何全部央视直播都向OTT、IPTV开放又是怎样?

　　可以预见，直播不向OTT开放只是暂时的，因为不开放不仅妨碍了互联网产业的发展，而且也妨碍了新老媒体的融合发展。因此，有线需要充分利用不开放的过渡期，不仅要实现向媒体转型，更要尽快打造以内容为核心的、以交互和互动为基本特征的、可以向平板电脑和手机延伸的核心竞争力。也就是说，要在交互电视平台上，不仅打造具有交互或互动特征的新型3、5、6、8，而且要打造具有行业垄断的、新型的交互CCTV-1、CCTV-13。“中国电视院线”就是打造有线竞争力的、一次大胆创新的尝试;同样，第四题中提到的、希望国网牵头的“中国新闻拆条中心”，就是通过打造交互电视的新闻门户，从而打造可强制推广的(包括对有线强制上线、类似CCTV-1)、交互形态的、独家或垄断的、新型的CCTV-13。……。

　　@罗小布：拆条一定是社会化的，主要是民企。产品的设计是对外招标的。編目一定在国家队中选一个的，三大台新媒体、中数都是有力竞争者。发布则是由国网掌控的，即拆条中心、编目和审核中心、发布中心分离。手机一定是既有自主产品，也有各作产品。……

　　@罗小布：昆明网络公司史总的答题：有线网络运营商也在努力做好服务，就有线电视产品而言，服务应分为产品售前、售中、售后三个阶段。售前的产品设计，由于广电网络的特殊属性，长期以来都是自上而下的思路设计产品，导致部分客户非常反感，“凭什么现在还要你播什么我看什么”!造成这种印象的原因，除去自上而下的设计思路，也有过分依赖当前直播模式(包括客户的直播思维定式)。随着互联网视频，特别是移动互联网视频的普及，客户的不满情绪越来越大，这种不满甚至不愿去了解广电网络改进的新的产品形态：对直播频道的分类拆条;对直播频道的时移回看;电视院线等等。

　　现在广电网络的产品思路已经有所转变，我们希望通过自下而上的众筹方式改善产品质量，满足客户需求。从目前传输技术角度，广电网络的带宽资源还是最牛的，真高清、真4K，只有通过广电网络才能享受得到。真心希望坛子里的各位能对我们的产品提些具体的改进建议，我们一定会努力成为您视频享受的优质服务商。

　　Q10：在电信“爷爷”的家族中，哪些“子女”巳经死亡?这些死亡“子女”的“儿女”们在哪里?哪些“子女”在病房，他们的“儿女”都在干什么?哪些“子女”身体依然健壮?你能象这些电信儿子辈、健壮的“子女”一样健壮吗?

　　问题说明：

　　【通信业下一巅峰：部长四大认识、宽带中国加速移动互联网腾飞】

　　第十二届中国信息港论坛在福州闭幕，原信产部部长吴基传对通信业创新与合作提出四大“深刻认识”：

　　1、通信新格局(通信业从高速增长型转到适应市场需求多业务质量服务型)。

　　2、互联网+通信(互联网业务对传统电信业务的客观替代是历史发展的必然)。

　　3、民资激活(众多信息服务是建立在无所不在、先进智慧实体网络之上的。从单纯数量增长主动转向创新和挖掘信息数据价值)

　　4、倒逼创新(互联网时代的创新与合作，摒弃那种简单低层次的相互竞争)。

　　2013年12月26日：“虚拟运营商牌照”开启民企进入通信业。

　　2015年3月1日“宽带运营商牌照”再次引入民资，证明通信下一巅峰：民资倒逼创新!

　　面对“互联网+”时代，有线首先是打好基础，也就是实现“三网融合”和新老媒体的深度融合。需要说明的是：今天的“三网融合”指的是双向的、具有通信能力的固网，移动通信网和互联网。还需要说明的是：打破垄断不仅是引进竞争，更是培养合作精神;例如移动通信网，当有线实现不了时，就需要真诚地与他人合作。千万别再自以为精明了，其实也就是把今天的账算清了，多捞了点，忘掉了利率、通胀率……。

　　有线的业务一直没有一个官方的分类，建议总局主导一下，大家来“众筹”。这里暂时将有线业务分为网络业务(称之为媒介业务)和应用业务(称之为媒体业务)，将有线电视传输业务暂时归于应用业务。

　　网络业务视为同电信一样业务，完全可以参照电信的业务分类。在回答今天问题前，先请同仁们查询一下电信业务的分类，并对照自己的业务看有哪些差距或缺失;在此基础上，一方面寻找哪些需要与他人合作的业务，另一方面是要寻找哪些看似即将消亡或没有前景的电信业务。

　　按照麦克卢汉理论，旧媒介不仅被新媒介所替代，而且在新媒介中获得重生。电报被短信或微信取代，电话被可视通信取代，电视会议被多媒体融合通信替代……。有线媒介业务的方向不是即将死亡的“爹”，而是他哈佛博士毕业的“儿”

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