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内蒙古广播电视台媒体融合困境与出路

作者:佚名    来源:内蒙古记协   发布时间:2017-06-19 09:37:41

   【流媒体网】摘要:蒙古广播电视台副台长苏云龙说,“内蒙古广播电视媒体的融合转型仅仅在1.0时代,只是将原来传统媒体的内容搬到网络上,媒体融合才刚刚开始。”


   媒体融合的目的在于重构传统媒体的生产方式和发展模式,实现媒体的转型升级。内蒙古广播电视台媒体融合起步较晚,目前只是为传统广播电视母体增加了一些新媒体元素,新媒体产品仍旧带有强烈的母体烙印,真正意义上的深层次媒体融合还未出现。民众对于各新媒体平台的知晓度和接纳度也比较低,笔者组织“内蒙古广播电视台受众问卷调查”结果显示,89%的调查对象没有登录过内蒙古广播电视台官网,82.1%的调查对象没有关注其官方微信公众号和官方微博。正如内蒙古广播电视台副台长苏云龙所说,“内蒙古广播电视媒体的融合转型仅仅在1.0时代,只是将原来传统媒体的内容搬到网络上,媒体融合才刚刚开始。”

  内蒙古广播电视台媒体融合的特点

  目前,内蒙古广播电视台融合发展的有益尝试多集中于新闻生产中。第一,“全国两会”、“内蒙古两会”等重大活动中的全媒体报道实践,积极尝试利用广播电视、网站、微博、微信等平台实现多媒体采集、多渠道发布和多媒体互动。第二,日常电视节目中的新媒体使用。内蒙古广播电视台收视率最高的几档民生新闻节目《都市全接触》《新闻天天看》《百姓热线》《雷阵语》共拥有微博和微信“粉丝”100多万,可以让受众实时了解新闻节目的内容以及策划的各项活动,同时还作为热线平台为节目收集新闻线索。《百姓热线》《雷阵语》微博和微信更是成为内蒙古地区民众维权、求助的重要通道,很多信息源于新媒体并生产为电视节目,实现新媒体平台和传统电视节目的互通互动,借助节目品牌影响力举办的公益、读书、相亲、老歌等线上线下活动在本地也反响热烈。

  除了新闻生产中传统媒体与新媒体相互借力外,内蒙古广播电视台媒体融合的总体特点可以用“简单粗放、浅层融合”来形容。

  融合动力:政策压力,个人激情

  内蒙古广播电视台从2009年建设电视网开始至中央出台《关于推动传统媒体和新兴媒体融合发展的指导意见》前,媒体融合是停滞不前的。苏云龙副台长在接受笔者访谈时也提到《意见》出台前的状态基本是各个频道或栏目组单打独斗,《意见》出台后开始媒体融合工作,适逢合并成立内蒙古广播电视台及搬迁新址,有想法但缺乏整体规划,现在新媒体建设更多依赖于个人或团队局部热情,整体性动作还未真正开始。内蒙古广播电视台新媒体中心副主任岳楠将这种现象描述为“项目制”,组织派一个新媒体任务给某个人,这个人将对此项目跟随到底,像对待自己的孩子一样将其抚育成人。

  融合方向:倒逼机制,从下而上

  由于缺乏顶层设计,与国内大部分传统媒体自上而下推动媒体融合不同,内蒙古广播电视台媒体融合推动力来自于新媒体中心、各频道和节目的微博和微信自下而上的影响和突破,形成倒逼机制,进而促进自身新媒体平台获得资金、人力等方面的支持。2015年内蒙古自治区第四、五批“十个全覆盖”期间,新媒体中心编辑跟随观摩团随走随发,微博图文直播发稿近400篇,阅读量达到130万人次,形成了较好的宣传效果,引发管理层开始重视微博的建设。

  融合状态:自由散漫,野蛮生长

  倒逼机制导致每个频道或节目都会搭建微博和微信平台,各自为战,水平参差不齐。新媒体中心有建设“新媒体矩阵”的规划,但在两台合并缺乏整体设计的过渡时期,管理层默认这种自由散漫、野蛮生长的新媒体发展方式,以形成全台微博和微信轰炸式效应,优胜劣汰会有一些项目脱颖而出。况且统一规划、统一管理需要大量的资金和人员,各频道和节目组则需要更多的自由空间,目前新媒体中心为各节目新媒体平台提供基本的实践指导和运营培训。

  可见,内蒙古广播电视台在体制、技术、经营等方面的融合探索还未见突破,深层次内容融合需伴随技术升级、体制变革等因素进一步实践摸索。

  内蒙古广播电视台媒体融合的困惑与阻力

  媒介生态学告诉我们要将媒体的发展置身于其所处的社会政治文化环境当中予以关注和解读。当前媒体融合中传统媒体面临体制、观念、资金等方面的束缚,身处少数民族地区的内蒙古广播电视台面临的形势会更加严峻一些。

  体制困惑:求变不如求稳。目前,内蒙古广播电视台处于事业单位的管理模式之下,带有强烈的行政化色彩,管理层是参照公务员的提拔制或调令制,主要领导的观念、视野、前瞻性等往往脱离市场,对新媒体领域无意识、不敏感和危机意识差。管理层正在面临行政管理出身的领导不懂媒体融合,业务出身的领导又没有一锤定音决策权,顶层设计缺乏统一性的局面。

  加之区域市场中的优势媒体地位,缺乏主动变革的动力和勇气,在少数民族地区稳定高于一切背景下,逐步形成与其求变不如求稳的普遍心态,维持现状成为最为现实的发展抉择。设立的新媒体中心,其人事、财务、激励机制等都参照全台标准统一管理和分配,使内容、运营、技术受到很大的制约。

  观念困惑:宣传意识甚于服务意识。在传统管理思维导向下,内蒙古广播电视台媒体发展排序为传统媒体第一位,新媒体第二位,新媒体更多是配合传统媒体开展业务活动,宣传意识甚于服务意识,官方微信公众号“爱播”的“粉丝”数仅有2000多个时,仍需配合传统母体及政府组织宣传报道大型主题活动。

  台新媒体中心副主任岳楠也坦言,他们现在更像是母体的服务机构,缺乏独立性操作空间。

  人才困惑:融合队伍建设难。内蒙古广播电视台新媒体运营人员都来自于传统媒体,或专职或兼职。缺乏系统架构、云计算、大数据、编程编码、产品运营和整合营销等方面的专业人才,也缺乏灵动人才引进机制,事业单位招考制很难找到合适的新媒体人才。在激励措施方面,新媒体中心人员拿台里的平均工资和平均绩效,官本位的体制也让很多有志青年感到“英雄无用武之地”的无奈。

  新成立的新媒体中心编辑部主要做内容,技术主要靠“外包”,正在建设的“云端内蒙古”APP的技术归属于苏州一家互联网公司。技术外包有助于降低融合成本,迅速搭建新媒体平台,但同时也会“受制于人”,技术升级或淘汰直接影响内容传播的稳定性。

  资金困惑:没有付出就没有回报。媒体融合需要投入大量的资金支持。完全的互联网公司依靠风险投资、股权转让,甚至上市融资的渠道来解决资金缺口,但对于市场化程度较低的传统媒体而言,大多都是通过自生方式和自我循环来解决资金问题。根据黎斌在《电视融合变革》中对40家传统媒体和35家新媒体资金来源的调查显示,我国传统媒体融资渠道单一,传统媒体的创新资金92.5%是由自身筹集,只有约15%来自于银行贷款。新媒体则拥有多元化的资金来源,自有资金占68%,国外风投占45%,国内风投占22%,股市筹资占14%。内蒙古广播电视台发展相对落后,底子薄,没有足够的资金可以投入到新媒体发展事业中来,据新媒体中心预算显示,内蒙古广播电视台未来“五网、五端、三微”产品矩阵在业务拓展、产品叠代、新产品研发、市场推广等方面的资金缺口至少在5000万元以上。

  资源困惑:核心资源转化难。《人民日报》在“媒体融合一周年观察”系列评论中提出当前媒体融合待破解的困惑之一是“新瓶旧酒两张皮”,提出传统媒体有了新平台,内容却跟不上,究其原因,其一在于缺乏“酿新酒能力”,其二在于缺乏新媒体思维。笔者认为出现“新瓶旧酒两张皮”的最主要原因在于传统媒体引以为豪的内容、品牌、公信力等媒体核心资源在新媒体时代失灵了,从某种程度上讲,自身优势发挥不出来甚至成为短板和限制性因素,现有资源无法顺畅对接并延伸至新媒体平台。

  内蒙古广播电视台融合发展的优化策略与建议

  SWOT分析法主要对媒体的内外部条件进行综合概括和总结,以分析组织的优劣势及面临的机会与威胁,帮助我们提出更加有针对性的优化建议。

 

  内蒙古广播电视台发展新媒体的SWOT分析模

  从模型中可以看出,内蒙古广播电视台的优势在于内容资源和传统媒体的品牌影响力,需找寻内容转化和品牌延伸的合适方法。劣势在于体制、资金、人才和技术等方面,笔者根据当下内蒙古广播电视台融合发展的实际情况提出几点近期可以操作或参考的建议。

  内容转化:开放UGC、进行商业合作和开展线下活动。新媒体时代“传者中心”让位于“受众中心”,内容生产要考虑内容是否符合受众需求,是否符合新媒体传播规律,即针对不同需求的用户提供优质的内容和服务,这成为内容资源转化的重中之重。

  可以尝试UGC和PGC融合,UGC指用户新闻生产,PGC指专业新闻生产,前者更懂得用户需求,后者的权威性和公信力更有保证。鼓励广播电视节目特别是新闻类节目设置网络评论、网民声音等板块,平时设立新媒体互动平台,在重大活动中“众包新闻”,采集多方信息,加强议题设置,并引入数据新闻、交互式新闻等方法丰富新闻生产。

  在自身网络广播电视台还未完善的情况下,内蒙古广播电视台也应积极与其他传媒机构合作转型为内容供应商。内蒙古广播电视台出售版权可获得一定收入,甚至会产生流量和广告分成。网络视频类网站也需要内蒙古广播电视台提供更多关于内蒙古的资讯以细分媒体消费市场。可惜的是,目前在视频网站上搜索不到几档内蒙古广播电视台的节目。

  同时多搞一些线下活动,提升收视人群凝聚力。现有部分频道和节目线下活动已经积累一定的经验,如新闻栏目进社区、各类公益活动等都取得了很好的社会效益,可将这些经验和模式在全台进行推广,借助新媒体平台形成线上与线下互动以聚合不同群体。

  体制优化:市场化运作和项目制改革。体制改革需要一个相对缓慢的过程,在现有事业单位管理体制模式下,内蒙古广播电视台的体制变革当下只能做一些局部调整。

  成立新媒体公司。传统媒体的思维要变化应将新媒体当成市场化公司来对待,而不能当成一个新增加的传统业务部门。建议将现在的新媒体中心进行公司化改革,遵循市场规律实现企业化运营,并建立市场化的激励制度,使其能局部摆脱体制羁绊,获得更多的自由发展空间。

  实施项目制或内部孵化器。在成立新媒体公司的基础上,将新媒体运营权继续下放,以“项目制”或“内部孵化器”形式向全台所有人员开放,每个项目给予一定的资金、技术和政策支持,扶持创意团队,激发创业激情,挖掘新媒体人才,加速全台媒体转型和人员转型。

  资金获得:申请专项资金和合办政府项目。由于本地媒体市场中缺乏风险投资、股份制经营等市场化渠道,内蒙古广播电视台的新媒体项目要在争取政府资金支持上多下功夫。当前各地政府纷纷设立专项资金以推动媒体转型发展,内蒙古自治区也不例外,但目前存在分配不均匀现象。苏云龙介绍,内蒙古日报集团媒体融合起步早获得资金较多,而内蒙古广播电视台至今未获得专项资金支持。同时,致力于与政府合办媒体项目。新媒体时代,政府机构需要构建网络传播体系,传统媒体的权威性、公信力和专业信息传播能力更容易获得政府机构的青睐,承办政府项目是非常现实的盈利增长点。如可将 “云端内蒙古”APP加入呼和浩特市“智慧城市”建设项目,借力政府资金促进新媒体迅速孵化。

  人才转型:激活存量、团队意识和对外合作。“存量人才”即媒体现有的在编或合同制人员。在引入人才难、人才留不住的困境下,通过培训、考察、调整激励机制等方式促进现有人才转型。

  举办各类媒体业务培训班和新媒体创新大赛,加强新媒体技能和知识普及。实施负责人进修考察制,全台各频道和节目组负责人定期赴国内知名新媒体公司考察学习,以唤醒中层管理层的新媒体意识。调整绩效考核体系,将新媒体供稿数量、稿件点击率等网络指标纳入绩效考核体系中,不断强化采编人员的“新媒体意识”。

  探索“团队合作”模式。各新媒体平台可以尝试与当地高校新闻传播院系开展合作,内蒙古广播电视台提供平台,高校提供团队,合作成本低,人才流动快,也有利于电视台的各新媒体项目选拔合适的潜质人才,共同推进新媒体项目成长。

责任编辑:侯亚丽
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