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罗小布:关于有线转型的讨论 向平台转型的痛苦(2)

作者:罗小布    来源:中广互联   发布时间:2018-11-06 13:57:47

   【流媒体网】摘要:有线向平台转型的痛苦是多方面的,不仅有思想转变的痛苦,而且还有权利改变的痛苦;不仅有技能改变痛苦,还有组织结构变动的痛苦;不仅有资产转型痛苦,而且还有投资的痛苦;特别临界规模效应点达到之前不断投入的痛苦……


 

  转型往往是对一个企业整体型的改变,包括经营方向、运营模式、组织方式、资源配置等改变,或多或少都会出现不适应,甚至痛苦。同仁们谁都希望求到某个或某些“招数”能够使有线摆脱用户不断流失、经营收入不断下滑的困局;但如果希望这个或这些“招数”的实现不伴随 “痛苦”,也就是既不需要投入,又没有任何风险,还要不太费脑筋和花力气的简单易行,同时能够延续传统思维方式、管理方式、运营方式、组织方式等,估计就很难寻找到了。也就是说,有线向平台转型有一个“痛苦”的过程,只有认识到这个“痛苦”的过程才能转型。需要说明的是向平台转型的“痛苦”不是有线独有,几乎所有的传统企业向平台转型都会经历这些“痛苦”,甚至是生不如死的痛苦,如同凤凰涅槃。

  有线向平台转型的痛苦是多方面的,不仅有思想转变的痛苦,而且还有权利改变的痛苦;不仅有技能改变痛苦,还有组织结构变动的痛苦;不仅有资产转型痛苦,而且还有投资的痛苦;特别临界规模效应点达到之前不断投入的痛苦……

  首先是差异点的“痛苦”,也就是必须要弥补与平台的差异点带来的痛苦。第一是取消有线低效的“守门人”的痛苦;即在合法合规的前提下,取消有线“守门人”的角色;有线喜欢唯上,不管百姓喜欢不喜欢,只要能唯上即可,这无可非议;平台思维正如人民网社论所言“莫把‘唯上’当忠诚”,要“‘唯民’主义”;没有收视率或点击率应用,就应该更新或下架。第二给用户更多自由选择权力的痛苦,传统模式是限制自由,所谓的价格效应、品牌效应都是限制自由的手段;而平台在用户不离开平台的前提下,鼓励多选择;例如,有线可以选择与传统卫视为主套餐,也可以选择没有传统卫视的“儿童动漫套餐”,让有线将传统套餐与细分市场套餐分离,会很痛苦。第三是不直接拥有或控制的资源的痛苦,有线所谓的集成内容,在本质上还是拥有资源,ISP并不能与用户直接交易或直接对接,有线由中间商“老板”转变为辅助促成交易的服务商会很痛苦。第四是借助基于数据的工具创造社群反馈回路的痛苦,例如,让各个落地卫视直接获得用户反馈信息,有线会很痛苦;例如。增强型电视在平台思维中是电视台与用户的直接沟通工具,而在传统思维中则变成了直接“截和”的工具。

  其次是三大业务过程重构的痛苦。首先是价值创造过程重构,传统业务自己创造价值,而平台是鼓励众多生产者或供应商创造价值,甚至鼓励消费者创造价值;例如,平台的增强型电视既鼓励电视台创造价值,又鼓励观众向电视台直接反馈,有线留存的只是数据;这对习惯只为自己创造工具的有线而言,会感觉到非常不适应。其次是价值消费过程重构;例如基于流量货币按需购买宽带服务,不仅让消费者体验更好且消费成本更低;这对习惯于“十块钱三斤”,而不是“一个多少钱”的有线而言,恐怕难以适应。第三是质量控制过程重构,平台的质量控制是“智能化+社区反馈”;“智能化”有线容易理解和实现,但通过“社区反馈”控制质量就难了,因为有线习惯于领导决定质量控制,而不是观众决定质量控制。

  第三是经营方向或方式转变带来的痛苦。首先是从广泛传播转变为市场细分、病毒式传播和社会影响;目前电视的观众主要是老人、妇女和儿童,连这么清晰的市场都不愿意细分,就更谈不上个性化的细分了;病毒式传播是口碑传播,不仅是消费者之间的口碑传播,而且是生产者之间的口碑传播,还有生产者与消费者之间的交叉口碑传播,恐怕对有线而言就难了;例如,某有线的微信公众号中的保修,需要填写机顶盒号、卡号、用户号才能发送,用户记得住这些吗?为什么不能填写手机号呢?连最基本的都做不到,会有好口碑吗?其次,从推动式转变为拉动式;不仅要求从用户的需求出发生产产品,而且往往是投石问路的先供给;对有线集客业务而言,不是“先要后做”,而是“先做后挣”;这对于习惯什么业务先算出一个子丑寅卯来、再说愿不愿投入的有线而言,这种不断尝试市场的拉动式经营方式实在是太难。第三是从向外输送转变为向内整合;传统的模式又称为“线性价值链”模式,都是简单且单向的;对有线而言,就是代理销售思维;而平台的思维是整合内部资源以便吸引生产者和消费者,并努力促成他们之间的交易;例如,努力促成爱奇艺、芒果TV与用户之间直接交易,而不是横在中间做代理人,这种改变对有线同样是非常难。第四由向内聚焦转变为向外聚焦;不仅要聚焦生产者群体,而且要聚焦用户群体,并为双方提供数据服务,以及构建生产者之间、消费者之间、生产者与消费者之间的社交群体;这对习惯于不催缴落地费,不与电视台往来的有线而言,恐怕是勉为其难了。第五从ERP转变为CRM;这里的CRM不仅是电视用户的关系管理,而且是内容供应商的关系管理;前者对有线已经很难了,后者恐怕更难。最后是从掌握独有内部资源和构筑有竞争力的壁垒转变为调动外部资源和激发社群内的活力,进而外部资源与内部资源形成互补关系,构建有线的生态环境;这对习惯于听“我爱你”,而不习惯于先说“我爱你”的有线而言,实施向外赋能的战略,恐怕是难上加难。

  恐怕有线向平台转型的最大痛苦是结构性转变的痛苦。首先是有线的投资者们,不再关注有线内部网络怎样、平台怎样,而是关注外部有多少用户和多少供应商拥戴有线。其次是人力资源,从员工转移到大众,关注消费者的人力资源状况和供应商人力资源状况。第三是研发,从内部研发转为开放式创新;关注供应商或合作伙伴有那些创新,消费者有那些创新,并提供创新服务。第四是价值创造,由内部的生产部门转移到外部的生产者和消费者,需要广招合作伙伴,形成集中化的市场。第五是经营者的基本能力评估,不仅要求内部管理能力,而且要求外部的管理能力。第六是战略,从依靠横向整合和垂直整合转变为依靠功能整合和网络协作。第七是财务,由拥有现金流与资产转变为能产生影响力的社区及其资产,也就是资产与价值的脱钩,即实体资产的所有权与其创造的价值脱钩。最后是财富创造中心,从内部转变为外部。

  由此可见,有线向平台转型非常痛苦,但是有线向平台转型是大势所趋;不仅是有线的大势所趋,而且是所有传统行业的大势所趋。常言道:顺势而为、事半功倍;适者生存是企业生存与发展的核心法则。

  今天的问题是:你认为这些痛苦有线能承受吗?那些痛苦有线真的无法承受?那些有线可以咬牙承受?你认为有线会忍受痛苦向平台转型吗?

责任编辑:侯亚丽
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